集團大縱深戰(zhàn)略

內容概要

　　集團整體戰(zhàn)略體系是整個集團戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管控體系的核心體系，其完整的架構是保證戰(zhàn)略管控得以有效運轉的根本保障，如同傲立平地的萬丈高樓的基石和骨架，其中戰(zhàn)略規(guī)劃體系則是第一塊奠基石，經(jīng)營計劃體系與預算控制體系分別作為實施平臺與控制平臺如希臘衛(wèi)城般拱衛(wèi)兩側。而績效管理體系、風險與內控體系、業(yè)務管理體系、競爭情況體系、企業(yè)文化體系則構成了五大支撐體系。這樣的體系綱舉目張，以動態(tài)的結構化態(tài)勢應對天翻地覆的外部環(huán)境和紛繁入微的內部運轉。    本書開創(chuàng)了集團戰(zhàn)略管理的新模型——四層級模型，成為分析和制定集團型企業(yè)戰(zhàn)略的新的有力工具和武器！具有很強的學術貢獻與實用價值。本書適用于政府機構中經(jīng)濟管理和服務部門，大型國有和民營企業(yè)集團管理者，集團型公司的分、子公司的中高層管理人員等以及致力于企業(yè)管理的有志之士，同時也可以作為經(jīng)管類在校學生的參考用書。

作者簡介

　　白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華大學、北京大學、上海交通大學等學府的客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經(jīng)貿委的管控顧問，同時還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
    他帶領的咨詢團隊已為近300家集團型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中國移動通信、招商局集團、五礦集團、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、廣廈控股等。
    個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。

書籍目錄

第一章  集團戰(zhàn)略與管控體系的構建    第一節(jié)  華彩四層級戰(zhàn)略體系——從摧毀到升華  　　一、什么是四層級戰(zhàn)略    二、四層級戰(zhàn)略的基本結構    第二節(jié)  戰(zhàn)略管控體系——三個體系和五個支撐      一、三個體系      二、五大支撐    三、戰(zhàn)略管理是一種管理模式及思想，而不僅僅是工具  第三節(jié)  戰(zhàn)略控制——落實戰(zhàn)略的關鍵    一、戰(zhàn)略控制及其十級能力結構      二、戰(zhàn)略控制的五大目標    三、戰(zhàn)略控制的三大系統(tǒng)  第二章  集團戰(zhàn)略與管控    第一節(jié)  戰(zhàn)略規(guī)劃      一、基于道、勢、場、能、氣的戰(zhàn)略分析與思考      二、戰(zhàn)略規(guī)劃與組合    三、戰(zhàn)略規(guī)劃的腳本規(guī)劃    第二節(jié)  集團戰(zhàn)略規(guī)劃      一、集團戰(zhàn)略規(guī)劃架構    二、戰(zhàn)略規(guī)劃三層次分解    三、跨層次戰(zhàn)略規(guī)劃參與者的地位和職責    第三節(jié)  戰(zhàn)略主體層次劃分和交互的戰(zhàn)略規(guī)劃      一、集團公司戰(zhàn)略主體劃分    二、交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部與各業(yè)務單元目標的一致性  第四節(jié)  集團戰(zhàn)略管控三大體系    一、戰(zhàn)略實施體系    二、戰(zhàn)略反思體系    三、戰(zhàn)略管理能力體系    第五節(jié)  集團戰(zhàn)略和計劃控制機制    一、戰(zhàn)略態(tài)勢分析機制    二、動態(tài)審核評估機制    三、風險控制管理機制      四、戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的轉換和控制機制    第六節(jié)  集團戰(zhàn)略與管控的七步實操    一、母公司戰(zhàn)略規(guī)劃    二、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃    三、子公司年度計劃制定      四、與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約      五、預算和審計監(jiān)控    六、偏差分析和績效管理會議      七、計劃調整和績效改進第三章  橫向戰(zhàn)略的構筑與運作  第一節(jié)  橫向戰(zhàn)略——真正體現(xiàn)集團化公司的管控水準    一、什么是橫向戰(zhàn)略    二、橫向戰(zhàn)略的五大要素    第二節(jié)  以關聯(lián)為核心構筑橫向戰(zhàn)略——積極設計是關鍵    一、橫向戰(zhàn)略的三大步驟      二、設計橫向聯(lián)系是實現(xiàn)橫向戰(zhàn)略的基本前提      三、跨層次橫向協(xié)調的操作    第三節(jié)  橫向戰(zhàn)略的三大控制層次——關鍵詞：協(xié)調  　　一、集團公司級的跨系統(tǒng)橫向協(xié)調      二、各子公司、管理子系統(tǒng)內部的橫向協(xié)調    三、作業(yè)管理層的橫向協(xié)調      四、專業(yè)的搭接協(xié)調設置      案例  ABB公司管理模式轉變    第四節(jié)  制定橫向戰(zhàn)略的七步法    一、鑒別一切有形的關聯(lián)    二、追蹤公司邊緣的有形的關聯(lián)      三、確定可能的無形的關聯(lián)      四、確定競爭者關聯(lián)    五、評估關聯(lián)    六、發(fā)展一個協(xié)調的橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)和增強最重要的關聯(lián)    七、創(chuàng)造確能實行的橫向組織機制    第五節(jié)  橫向組織設計——橫向戰(zhàn)略實施的載體      一、實施橫向戰(zhàn)略的五大障礙      二、克服組織障礙建立橫向型組織    案例  聯(lián)合利華基于產(chǎn)品單位構建橫向組織關系   第六節(jié)  戰(zhàn)略聯(lián)盟——集團橫向管控的外延性表現(xiàn)      一、戰(zhàn)略聯(lián)盟——從“競爭”到“競合”的飛躍      二、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的六大步驟  第四章  戰(zhàn)略執(zhí)行——戰(zhàn)略聚焦管理  第一節(jié)  戰(zhàn)略執(zhí)行的反思    一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要      二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難    三、用戰(zhàn)略聚焦管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略  第二節(jié)  構建戰(zhàn)略聚焦管理體系      一、理解和溝通戰(zhàn)略——把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖      二、戰(zhàn)略地圖的四個方面      三、進一步理解和溝通戰(zhàn)略——把戰(zhàn)略翻譯為考核指標體系    第三節(jié)  戰(zhàn)略聚焦管理體系的五條主線      一、戰(zhàn)略的五條主線及其對應的五個管理方面      二、基于戰(zhàn)略主線進行管理    第四節(jié)  戰(zhàn)略聚焦管理體系的六個關鍵      一、制定明晰的戰(zhàn)略      二、把戰(zhàn)略量化成考核指標體系    三、把公司的所有部分整合于戰(zhàn)略創(chuàng)造合力      四、使戰(zhàn)略成為每一個人每一天的工作    五、使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程    六、領導團隊推動和主導變革  第五章  跨層次戰(zhàn)略績效管理    第一節(jié)  傳統(tǒng)績效管理：無法回避的重重矛盾  第二節(jié)  全績效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長    一、應用于有形資產(chǎn)管鯉的利潤績效管理系統(tǒng)      二、基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法  第三節(jié)  有效的戰(zhàn)略績效管理應是一個“多循環(huán)”的學習過程    案例  某冰箱廠全績效管理的操作步驟與方法  第六章  跨層級戰(zhàn)略審計的管控    第一節(jié)  戰(zhàn)略審計——信任基礎之上有效的核查和控制工具    一、什么是戰(zhàn)略審計      二、戰(zhàn)略審計實施的現(xiàn)實意義  　第二節(jié)  戰(zhàn)略審計的主體——董事會      一、戰(zhàn)略審計的主體必須具備獨立性    二、戰(zhàn)略審計應采取由董事會主導的審計模式    第三節(jié)  戰(zhàn)略全覆蓋審計——全程+全面      一、戰(zhàn)略審計的對象是各層次的戰(zhàn)略管理活動全過程    二、跨層次戰(zhàn)略審計的主要內容是對集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略的審查      三、戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢    四、戰(zhàn)略審計應能覆蓋戰(zhàn)略管理的各個層次和全過程  第四節(jié)  戰(zhàn)略審計管控的實施——四步法    第五節(jié)  戰(zhàn)略審計的評價——基于財務的評價標準體系第七章  戰(zhàn)略管控環(huán)境建設  第一節(jié)  戰(zhàn)略管控環(huán)境的分類    第二節(jié)  戰(zhàn)略管控環(huán)境的建設——用有序去應對復雜    一、外部環(huán)境的動態(tài)性與復雜性需要母公司采用開放的管控系統(tǒng)      二、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設的關鍵在于對內外部信號的把握      三、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設的靈魂——企業(yè)文化    案例  信息和情報系統(tǒng)——IBM公司戰(zhàn)略環(huán)境管控的利器后記

章節(jié)摘錄

　　第一章　集團戰(zhàn)略與管控體系的構建　　第一節(jié)　華彩四層級戰(zhàn)略體系——從摧毀到升華　　二、四層級戰(zhàn)略的基本結構　　1.基本戰(zhàn)略——摧毀的重任　　基本戰(zhàn)略引導企業(yè)考察內外部信息，并做出假設。根據(jù)這些假設，企業(yè)進而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”　　在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，對于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、我們提供的產(chǎn)品和服務范圍，往往不是戰(zhàn)略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想——要對這些最初的假設提出質疑。我們所做的一切只是不斷地完善原有的產(chǎn)品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個錯誤的游戲?！　∷械钠髽I(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時，最重要的選擇是做什么，而非如何去做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子?！　⊥瑯?，當企業(yè)轉型時，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其他。這方面也許李嘉誠的和黃集團、康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉而生產(chǎn)光纖，以及諾基亞從一個多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團轉向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明?！　∫蚨?，我們必須在變革的第一步反思——有沒有可能轉變?yōu)楦芯暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報率也許是7％，也許是1000％，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學說混合產(chǎn)生的混亂和轉型期的一個特征。　　四層級戰(zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰(zhàn)略”提出，從而使我們可以不斷地對基本戰(zhàn)略及其假設提出質疑。基本戰(zhàn)略也因為其在戰(zhàn)略體系中的基礎作用而擔任了摧毀的重任?；緫?zhàn)略是一個扳道員，讓企業(yè)高速轉到另一條軌道上去，它使摧毀變成一種必須實現(xiàn)的目的，而非意外！　　……

媒體關注與評論

　　我們用戰(zhàn)略制衡戰(zhàn)略，我們用控制超越控制，我們用國家聯(lián)照打敗國家聯(lián)盟，我們用統(tǒng)馭能力打敗另一種統(tǒng)馭行為?！　　獓H政治家中的政治家　茲比格涅夫·布熱津斯基　　我們不僅要依賴戰(zhàn)略，而且要對戰(zhàn)略的形成、細化、抽行進行管理，更重要的是利用一些原則對戰(zhàn)略的變化、新格局的出現(xiàn)、戰(zhàn)略執(zhí)行中的超邊界因素進行控制。　　——據(jù)稱全球最智慧的人，計算機的真正發(fā)明者和蘭德公司創(chuàng)始人　馮·諾依曼　　我們歷來只算大賬。如果出售一部分業(yè)務可以改善我們的戰(zhàn)略地位，我們會考慮這一步驟。除了考慮獲取合理的利潤以外，更重要的是之后，能否在相同的經(jīng)營領域中讓我們的投資更上層樓。我們會依賴理性的分析和穩(wěn)健的財務，事先都會制定出詳盡的預算，我自己會對公司每一項業(yè)務的細節(jié)了如指掌，甚至包括一些高科技產(chǎn)業(yè)的技術參數(shù)。　　——長江實為董事局主諜　李嘉誠　　過去20多年我們是以中國對抗世界，什么都弄到中國來?，F(xiàn)在我們必須強調的是以全球看中國，以全球資源對抗全球，不是以中國資源對抗，是一個顛覆式的思維方式?！灾袊髽I(yè)必須在取勢上有新的思維，使得企業(yè)成功的概率更大一些?！　　猩叹旨瘓F董事長　秦曉　　通過適度多元的投資，構筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外兩個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結構。通過專業(yè)化經(jīng)營，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)。通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在該領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕柝泴崿F(xiàn)融資形式的多樣性，形成復星的戰(zhàn)略管控體系?！　　獜托强毓啥麻L　郭廣昌

編輯推薦

　　中國首席集團戰(zhàn)略專家——白萬綱為您剖析集團戰(zhàn)略的奧秘，帶來絕對令你耳目一新的解構和探討，用戰(zhàn)略制衡戰(zhàn)略、用控制超越控制，集團大縱深戰(zhàn)略為您一一解答?！　〖瘓F戰(zhàn)略為何遠遠超越子公司戰(zhàn)略的加總，集團戰(zhàn)略如何考慮已有產(chǎn)業(yè)與未來產(chǎn)業(yè)的結合，集團戰(zhàn)略怎樣追求整體而非局部價值最大化，集團戰(zhàn)略怎能在整體層面人為強行積累整體能力，集團戰(zhàn)略因何系統(tǒng)建設組織智商。

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