并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合研究

內(nèi)容概要

《企業(yè)家成長機制與創(chuàng)業(yè)環(huán)境》系列專著之四。本書是國家自然科學(xué)基金重點項目——企業(yè)家成長機制與創(chuàng)業(yè)環(huán)境研究的成果之一，將內(nèi)創(chuàng)業(yè)與并購整合兩個研究領(lǐng)域結(jié)合起來，專門針對并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)，系統(tǒng)深入地分析了其過程中的關(guān)鍵問題——人力資源整合問題，探討了并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)維度特征、并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合水平及模式特征、人力資源整合水平的選擇以及人力資源整合水平與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)績效間的關(guān)系等問題。    本書中的每個子研究都建立在實證基礎(chǔ)上，因此，在對相關(guān)企業(yè)的高研上花費了很多時間和精力。數(shù)據(jù)和資料和收集持續(xù)一年半，調(diào)研的企業(yè)覆蓋寧波、杭州、廣州、貴陽、遵義、湖州等地區(qū)。這些第一手深度訪談資料和問卷數(shù)據(jù)，頗為珍貴，也為本書研究奠定了很好的基礎(chǔ)。

書籍目錄

1 緒論　1.1 問題的提出　　1.1.1 并購是企業(yè)進行內(nèi)創(chuàng)業(yè)活動的一種重要方式　　1.1.2 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程中的關(guān)鍵問題　1.2 相關(guān)概念的界定　　1.2.1 并購　　1.2.2 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)　　1.2.3 人力資源整合　1.3 總結(jié)2 理論背景與研究總體設(shè)計　2.1 創(chuàng)業(yè)理論與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合問題　　2.1.1 創(chuàng)業(yè)的機會觀點與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合問題　　2.1.2 創(chuàng)業(yè)的資源觀點與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合問題　　2.1.3 小結(jié)　2.2 SHRM觀與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合問題　2.3 內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究回顧　　2.3.1 內(nèi)創(chuàng)業(yè)含義及內(nèi)容研究　　2.3.2 內(nèi)創(chuàng)業(yè)者研究　　2.3.3 內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件研究　　2.3.4 內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程和特定方式的內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究　　2.3.5 小結(jié)　2.4 并購中的人力資源整合研究回顧　　2.4.1 個體水平上的研究　　2.4.2 團隊水平上的研究　　2.4.3 組織水平上的研究　　2.4.4 跨越個體、團隊和組織水平的人力資源管理策略研究　　2.4.5 小結(jié)　2.5 以往研究總結(jié)　2.6 本研究的總設(shè)計　　2.6.1 理論基礎(chǔ)、研究目的和焦點問題　　2.6.2 本研究的主要內(nèi)容和技術(shù)路線3 并購目標和并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)維度分析　3.1 研究目的　3.2 并購目標分析　　3.2.1 研究方法　　3.2.2 訪談資料分析　　3.2.3 結(jié)論　3.3 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)維度分析　　3.3.1 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)維度假設(shè)　　3.3.2 研究方法　　3.3.3 討論與結(jié)論　3.4 本章小結(jié)4 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的人力資源整合水平和模式研究　4.1 引言　4.2 研究目的　4.3 訪談研究　　4.3.1 訪談設(shè)計　　4.3.2 訪談對象　　4.3.3 訪談資料分析  ……5 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合水平選擇研究6 并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合風(fēng)險的控制策略研究7 人力資源整合水平與并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)績效關(guān)系研究8 結(jié)論與展望附錄1：并購目標的編碼材料附錄2：并購式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合水平和模式的編碼材料附錄3：問卷參考文獻后記

章節(jié)摘錄

　　6.3.1案例一：基于規(guī)范的控制策略一廣州貝龍環(huán)保熱力設(shè)備有限公司并購天津鍋爐廠中的人力資源整合風(fēng)險控制策略　　6.3.1.1基于規(guī)范的控制策略的實施背景　　廣州貝龍環(huán)保熱力設(shè)備有限公司是由廣州龍源熱力設(shè)備有限公司整體改制而設(shè)立的股份公司，目前是一家民營企業(yè)，成立于1995年。公司自主研制、開發(fā)了移動式動力站技術(shù)、電蓄熱技術(shù)、冰蓄冷空調(diào)技術(shù)和煙氣脫硫技術(shù)，主要生產(chǎn)燃油及燃氣中央供熱設(shè)備、特殊垃圾焚化設(shè)備等高新技術(shù)產(chǎn)品，并且集科研、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，下設(shè)研發(fā)中心、營銷中心、售后服務(wù)中心，銷售及售后服務(wù)網(wǎng)點遍布國內(nèi)三十余省市。公司擁有廣州生產(chǎn)中心核天津貝龍熱力設(shè)備制造有限公司，廣州生產(chǎn)中心具有D級鍋爐生產(chǎn)許可證，廣州生產(chǎn)中心和天津貝龍公司均已取得ISO9001國際質(zhì)量認證。目前，公司在冊職工人數(shù)450多人。其中，博士1人，碩士4人，學(xué)士50人；具備高級職稱者12人，中級職稱者18人；科技人員占職工總?cè)藬?shù)的比例超過30％?！　V州貝龍公司在1999年并購了同行業(yè)的天津紡織鍋爐廠。天津紡織鍋爐廠是一家擁有300多人的中小型國有企業(yè)，有長期的鍋爐生產(chǎn)歷史。在并購前，廣州貝龍公司產(chǎn)品主要銷往黃河以北，但在北方?jīng)]有生產(chǎn)中心，因此一直想在北方找一家制造中心，使廣州成為利潤中心，這樣可以大大減少運輸成本，進一步促進業(yè)務(wù)拓展。另外，在并購前，廣州貝龍公司沒有達到B級企業(yè)的標準，在熱力設(shè)備生產(chǎn)行業(yè)拿到B級非常不容易，要有一定的歷史積累，還要有較高的質(zhì)量要求；而天津紡織鍋爐廠是B級企業(yè)，有比較厚實的技術(shù)積淀，當時該廠已停產(chǎn)，政府也有意愿出售。于是，廣州貝龍公司就收購了天津紡織鍋爐廠。　　基于任務(wù)需要，廣州貝龍公司選擇了高的人力資源整合水平，是全員承載式兼并，人員及其所有關(guān)系全部并購過來；同時，完全剔除了被并購企業(yè)的人力資源管理實踐而采用了自己的人力資源管理實踐。廣州貝龍公司的人力資源管理實踐體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向、以崗位為基礎(chǔ)的基于能力的競爭機制，包含強調(diào)遵守公司制度、規(guī)則和多勞多得的聘用、培訓(xùn)、獎酬和激勵等體系，而天津紡織鍋爐廠是一家國有企業(yè)，一直以來不用找市場，內(nèi)部運行的是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下的管理體系，沒有壓力，欠缺品牌意識和競爭意識，內(nèi)部管理非常松散，鍋爐廠原職工傳統(tǒng)"大鍋飯"思想非常嚴重，職工相對也比較懶散。因此，天津紡織鍋爐廠原職工對廣州貝龍公司的人力資源管理實踐很難適應(yīng)，對管理硬度不能接受，抱怨勞動強度大。人力資源整合面臨很多困難?！　?.3.1.2基于規(guī)范的控制策略的實施　　面對人力資源整合的困難，廣州貝龍環(huán)保熱力設(shè)備有限公司實施了基于規(guī)范的人力資源整合風(fēng)險控制策略，意圖通過新規(guī)范的推行、確立和共享而有效控制人力資源整合風(fēng)險，促進人力資源整合的順利進行。為了實施這一策略，具體采取了以下具體措施：　?。?）選派了10多名管理者，包括公司總經(jīng)理、技術(shù)主管、質(zhì)量主管、財務(wù)主管等到天津鍋爐廠就任，全力推行公司的考核、晉升、薪酬、獎懲等人力資源管理實踐。在推行過程中，出現(xiàn)了許多問題。天津紡織鍋爐廠原職工認為自己是國家的主人，不可以受民營企業(yè)的管制，于是不接納新的人力資源管理實踐體系。后來，還出現(xiàn)了工人罷工、鬧事、到勞動部門去告密等事件?！　。?）針對出現(xiàn)的問題，公司又采取做思想工作的措施。公司經(jīng)常組織思想座談會和個別談心活動，力圖讓天津紡織鍋爐廠原職工認識到企業(yè)現(xiàn)在要生存，就必須引入競爭機制；否則，只能停產(chǎn)、滅亡?！　。?）建立明確的獎懲制度，鼓勵執(zhí)行新的人力資源管理實踐。公司開除了個別專門組織鬧事抵制新制度而又從不好好工作的人；對那些不鬧事并積極在新制度下工作的人，給予獎勵?！　。?）根據(jù)公司規(guī)則，在不得已時，也訴諸法律。公司針對那些自己不能夠解決的事情，就尋求法律上的解決途徑?！　。?）公司給員工較好待遇，促使員工認清趨勢、從心理上接受新規(guī)范。相比于天津的其他企業(yè)，公司薪資和獎金都很高，公司還給員工購買了社會保險、人身意外傷害保險，高管工人都有股份，高級技術(shù)員工都給予總裁級待遇。并且，現(xiàn)實也證明沒有競爭意識、不認真工作的員工在任何企業(yè)都可能會下崗。這樣，員工認清了大趨勢，慢慢從心理上接受了新規(guī)范，公司人員真正持續(xù)穩(wěn)定了?！　】傊?，公司采取多種措施努力推行自己的人力資源管理實踐和基于競爭及能力的管理理念，努力確立并使成員共享新規(guī)范，從而逐漸控制了人力資源整合風(fēng)險、促進了人力資源的整合?！　⊥瑫r，由于原來各自的人力資源管理實踐差異很大，新規(guī)范的推行、確立和共享非常艱難，而且時間漫長，因此，公司經(jīng)歷了非常痛苦的人力資源整合過程。在這個過程中，有些管理人員和一般員工自愿離開了企業(yè)，到現(xiàn)在，原天津鍋爐廠的職工還有100多人，都比較穩(wěn)定了。整整折騰了3年，人力資源整合才得以完成。并購后的前兩年半，企業(yè)都是虧損的，2002年開始贏利，2003年再贏利。人力資源整合過程的艱難程度用公司總裁孫圣鑒的一句話可以表達出："并購后的整合困難讓我們吃驚，整合那么難！"

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