中國企業(yè)如何定戰(zhàn)略

內容概要

一、什么是戰(zhàn)略
1、真正的戰(zhàn)略，應該是以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。
2、戰(zhàn)略的實質存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營系統(tǒng)，或者以不同于對手的方式實施運營活動。
3、戰(zhàn)略應該是競爭導向而不是顧客導向，攻占一個強敵占守的山頭無異于自殺，秘訣在于創(chuàng)造競爭差異，第一個進入心智——開創(chuàng)不同的“第一”，優(yōu)于跟進的“更好”
4、在一個主要行業(yè)中建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億的資產，這正是阻止競爭對手模仿的有力屏障。
5、顧客心智一旦形成，將很難改變，企業(yè)經營與之沖突，就會遭遇“新領域有失可信”和“原領域失去聲譽”的危機。
6、不同的定位（以及特別設計的企業(yè)內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工技能以及不同的管理體系（就此而言，不存在所謂的最佳實踐，更無標竿企業(yè)可言。）
二、運營效率與戰(zhàn)略
1、運營效率和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關鍵因素。
2、企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶提供更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出相同的價值，或者兩者具備。
3、運營效率意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好；而戰(zhàn)略則意味著進行著不同于競爭對手的活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。
4、對中國的企業(yè)而言，由于距離生產率邊界較遠，運營還有很大的提升空間，甚至在某些方面成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
5、運營效益上的不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。
6、競爭對手的運營效率離生產率邊界很遠的條件下，企業(yè)同時在成本和質量上獲勝是可能的；但隨著運營效率的不斷提升，企業(yè)之間的競爭進入零和競爭（競爭各方的綜合收益為零，一家收益必定有他家負收益相抵），價格不斷下跌，進而危機企業(yè)投資長期業(yè)務的能力。
7、企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇最好的決戰(zhàn)地點，發(fā)展出優(yōu)勢定位，最終伴隨著競爭的興起，很有可能將徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機
8、家電行業(yè)：除格力等極個別具有獨特戰(zhàn)略定位外，其他企業(yè)均推出多樣化的產品和采用相同的營銷方式展開競爭，其結果是戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價格戰(zhàn)，在運營效益提升的同時企業(yè)所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發(fā)展。
9、運營效率涉及的是在不存在任何取舍的活動中進行持續(xù)改進。企業(yè)若在這方面沒有做好，即便有優(yōu)秀的戰(zhàn)略，也是危險的。
三、戰(zhàn)略的基點
1、戰(zhàn)略出自于三個不同的基點，包括品類的基點、需求的基點、接觸途徑的基點。
品類的基點：最好的獨特產品或服務
需求的基點：滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求
接觸途徑的基點：滿足不同接觸途徑的細分客戶
2、不同基點，配置市場營銷、訂單處理、物流和售后服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。
3、無論基于什么基點，都需要一系列的針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。
4、這里要說明的是，基于品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求的差異。
四、如何確立戰(zhàn)略的核心——定位
1、定位的三種方法
1）搶先占位
第一個進入顧客的頭腦，占據一個沒有被競爭對手占據的優(yōu)勢定位，是最佳方法。
2）關聯定位
市場的后進者，可以通過和領導品牌進行關聯，借勢進入行業(yè)前列。
3）重新定位
市場第二、三位品牌，應該為領導品牌重新定位，從而搶占領導位置。
2、戰(zhàn)略定位的作用
戰(zhàn)略定位的目的和結果，是實現在某個領域的主導權，從而在市場上成為顧客心智的首選。
成為了首選，能產生溢價，利潤率是行業(yè)中最高的，抗價能力也是最強的；定位強勢的企業(yè)，由于提供產品或服務相對集中，不但會因為原材料或設備集中和規(guī)模而降低采購和維護成本，甚至在原材料漲價時，也能通過新品上市提價而將增加的成本部分與客戶和經銷商分擔。
沒有強勢定位的企業(yè)相反，一方面為了爭取顧客和穩(wěn)住經銷商，需要不停的促銷以及提供比強勢定位企業(yè)更大的利差，另一方面，面對供應商的漲價也無能為力，結果企業(yè)兩頭受擠，利潤降低，吸引人才以及投資未來的能力底下。
五、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要做取舍
1、戰(zhàn)略就是在競爭中作出取舍，沒有取舍，企業(yè)將永遠無法獲得持續(xù)優(yōu)勢。所謂的“二八原則”，就是指要進行取舍，以產生最大績效。
2、戰(zhàn)略囊括了整個企業(yè)內的運營活動系統(tǒng)，而不是各個部分的簡單集合，它的競爭優(yōu)勢來自各項活動之間的配稱和相互加強。
六、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性
1、有了戰(zhàn)略定位為主題，企業(yè)很容易達到“簡單一致性”配稱，使每一項活動都指向同一方向，發(fā)揮應用的作用；然后通過“活動之間互相加強”，使每一項活動通過定位鏈接，超出其本身應有作用；再通過“投資最優(yōu)化”，使企業(yè)所有活動沒有多余動作，創(chuàng)造出最大價值。
2、一經在特定定位下達到投入最優(yōu)化配置，企業(yè)表現在運營績效上將是無可匹敵的。
3、競爭對手成功復制某項活動的概率通常小于1，而成功復制整個系統(tǒng)的概率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能復制整個系統(tǒng)。
4、成為第一個創(chuàng)建定位者，勝過提供更好的產品，如果不能第一個進入某個領域，那就創(chuàng)造一個新的領域使自己成為第一。
七、商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個基本原則：
第一：企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關（例如可口可樂開創(chuàng)可樂市場、戴爾開創(chuàng)出直銷電腦市場）
第二：戰(zhàn)略的本質在特定領域獲得主導權避免競爭弱勢，定位領域是企業(yè)賴以生存的根本，失去主導權的企業(yè)只能任競爭對手擠壓而最終陷于存活艱難。
八、重新發(fā)現戰(zhàn)略
1、“整理房間”，每年主動根據戰(zhàn)略定位對企業(yè)運營體檢和梳理一次，及時調整折中及偏移的做法，避免戰(zhàn)略重建。
2、企業(yè)可以通過下列問題來辨別是否存在核心的獨特性：
我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？
我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？
我們的哪些顧客最感到滿意？
哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？
在我們的價值鏈，哪些活動最與眾不同和富有成效？
3、少數幾個產品種類或者少數客戶群很可能占了企業(yè)銷售額和利潤的大部分，那么，企業(yè)的挑戰(zhàn)就是要重新聚焦于這一獨特核心，并圍繞這一核心重新配置運營活動。核心之外的客戶和產品品種要么出售，要么通過提價或者順其發(fā)展的方法讓其逐步退出。
九、有利潤的增長與戰(zhàn)略
1、行業(yè)的利潤都是暫時的，因為模仿和戰(zhàn)略趨同最終將破壞整個行業(yè)的盈利能力，只有那些盡早確立獨特外部競爭定位，并把它融入自己內部運營活動的企業(yè)才能獲得持久成功。
2、正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略，利用既有的運營活動系統(tǒng)，為客戶提供單獨展開同類業(yè)務的競爭對手無法復制或者需要付出高昂代價才能復制的功能或服務。
3、深化定位讓企業(yè)的運營活動更獨特，加強配稱，并更好地向認可定位的客戶宣傳自己的戰(zhàn)略。
4、想通過多元化尋求增長的企業(yè)，應該建立相互獨立的事業(yè)單位，并采用不同的品牌名稱和相應的活動，以此控制風險。
5、特勞特和里斯提出的三條法則：
聚焦法則、犧牲法則、延伸法則
十、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術
戰(zhàn)術是企業(yè)運營著力點的焦點所在，是尋找到競爭性差異的心智角度，以區(qū)別于競爭者。戰(zhàn)術只能在市場上找到；而戰(zhàn)略作為一致性的經營方向，支持戰(zhàn)術實現，所有的資源必須以此整合起來，支持企業(yè)的戰(zhàn)術焦點。
戰(zhàn)術是釘子，而戰(zhàn)略是將戰(zhàn)術打入顧客心智的重錘。
十一、領導者的角色
1、領導層的核心任務是戰(zhàn)略：界定并傳播企業(yè)的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。底層經理通常缺乏堅持某一戰(zhàn)略的意識和信心，領導者的一項工作就是向組織宣講戰(zhàn)略，并制止錯誤的做法。
2、領導人是教師，教會員工理解戰(zhàn)略
戰(zhàn)略不是神秘的東西，而是企業(yè)上下都清晰理解并且為之興奮的東西。只有各個層級的員工都理解了戰(zhàn)略，才能在日常工作中做出正確決策，才能步調一致地向戰(zhàn)略方向邁進。
一個清晰并經過充分宣傳的戰(zhàn)略，其最重要的功能之一就是指導員工做出選擇，因為他們的個體活動和日常決策中都必須有所取舍。
3、領導人依據戰(zhàn)略制定原則，并且捍衛(wèi)原則
要保持持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)必須做出取舍。領導人是這些原則的制訂者的捍衛(wèi)者。
總結：
戰(zhàn)略的范疇：獨特的市場定位、明確的取舍、加強各項活動的配稱。當然戰(zhàn)略工作還包括不斷尋找能夠鞏固和延伸企業(yè)的定位和途徑，如果所在的行業(yè)發(fā)生了很大的結構性變化，那么它可能必須改變自己的戰(zhàn)略。
企業(yè)家首先是一個內外信息的連接者，根據外部顧客的獨特價值來重新組織內部資源，從而使企業(yè)有限資源實現價值最大化。
德魯克認為多數企業(yè)90％資源配置在錯誤地點，這種配置不但不產生價值，其中相當部分恰恰在取消其他部分功能創(chuàng)造的價值，甚至在破壞企業(yè)賴以生存的根基。
真正的戰(zhàn)略總是競爭性的，商業(yè)中建立定位就是發(fā)揮一個組織潛能與長處并將不適應組織或者個人淘汰出局的過程。但正是這樣的過程，將每一個組織或個人推擠到真正貢獻最大價值的位置。
中國企業(yè)要么選擇主動競爭，占領原本屬于自己的最佳位置，要么被迫擠壓于現行的價值鏈的最低位置，中國能應對這一挑戰(zhàn)嗎？能實現這種轉變嗎？
嗟呼！多難興邦，斯難足矣，或贊或罵，一任由君。
——鄧德隆

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